什么是5S？如何做好三分区管理（仓储知识） 仓库实施5S管理有哪些要点

如何做好仓库5S管理？~

1.门、窗、玻璃清洁、完好。
2.天棚、墙壁、窗台洁净，无灰尘、蜘蛛网。
3.地面无积水、尘土、杂物。
4.照明设施整洁、完好，照明充足，开、闭有人负责。
5.产品、物品分类、定位放置，帐、卡、物对应齐全，有标识。
6.产品、物品摆放整齐、牢靠。
7.产品、物品维护、保养良好。
8.通道畅通、无杂物。
9.安全标识、指示标识整洁、完好。
10.消防设施完好、整洁、定位放置。
11.有防火、防潮、防鼠等管理措施。

仓库实施5S管理有下列要点：
一、整理
1、把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的。
2、对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。
二、整顿
1、把需要的人、事、物加以定量、定位。
2、通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。
三、清扫
将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
四、清洁
1、将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
2、通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
五、素养
努力提高员工的自身修养，使员工养成良好的工作、生活习惯和作风，让员工能通过实践5S获得人身境界的提升，与企业共同进步，是5S活动的核心。

扩展资料：
5S管理的注意事项：
1、仓库管理应遵循摆放合理、取货方便、有效保证产品品质和外包装、保证仓库最高利用率的原则。
2、各类产品应按类别、按一定尺码顺序、规则地摆放，以便于货物的进出库。
3、仓库应保持干燥、干净、整洁、条理化，每天要按时对仓库进行整理。
4、为便于及时、准确地寻找货物，应在有关地方贴上明显标记或注明货号、尺码、数量等。
5、保证仓库货物数量的准确。应遵循每日清点、每月盘点的制度，做到实物数量与库存账证相符。
参考资料：百度百科-5S现场管理

首先说三分区管理：如果能严格执行5S，三分区管理已不是问题。
现在讲什么是5S:
5S是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯（纪律）等五个单词组成，其日文的罗马拼音均为S，因此简称“5S”。
5S定义
整 理：SEIRI 要/不要
整 顿：SEITON 定位
清 扫：SEISO 没有垃圾和脏乱
清 洁：SEIKETSU 保持光亮和卫生
习 惯：SHITSUKE 养成纪律的习惯
根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行5S中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的5S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动。
所以推行5S的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S就更加重要。因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。如果未彻底推行5S，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。反之实施5S的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。
第二章为什么要推行5S？
根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等，不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。
在此，我们可以提出充分的证明，推行5S运动也能为组织带来许多效用，请看为什么要推行5S的最大理由。
1. 5S是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖；
2. 5S管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象；
3. 整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿；
4. 在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进组织团队精神力量的提高，生产力也会提高；
5. 5S的工作场所是节约的场所，因为5S的理论是从零基管理出发的，借以降低成本，减少浪费，减少库存；
6. 推展5S后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象也就自动消失了；
7. 建立5S的组织是明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，不会违反通道原则。工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的工作环境；
8. 5S也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质零缺点目标迈进；
9. 不管任何行业展开5S管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用，将更有改善的意愿，达到全员参与工作的干劲；
10. 实施5S活动，亦能培养一批有企划、能力，以及自主管理的干部和员工，如上所述，实施5S的优点如此之多，当然是必须进行5S的理由。
5S改善对象及目标
实 施 项 目 改 善 对 象 目 标
整 理 空 间 清爽的工作环境
整 顿 时 间 一目了然的工作场所
清 扫 设 备 高效率、高品质的工作场所
清 洁 乱 源 卫生、明朗的工作场所
习 惯 纪 律 全员参与、自觉行动的习惯
第三章5S重点意义
5S的整理、整顿并非局限于：做好整理、整顿，就好了，也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告，总而言之，它并非写出来、喊口号来让人看的，而是要确确实实、踏踏实实地去“做”的事。
我们要先充分了解它的基本含义后，再来确认耳熟心知的5S运动吧！
（1S）--整理
“整理”这个单词，往往让人误认为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了！OK”，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算是“整列”，而“整理”的详细内容应该是：
² 将需要和不需要的东西分类；
² 丢弃或处理不需要的东西；
² 管理需要的东西。
但是丢弃需要“狠心”和“魄力”，我们经常有这样的心理和观念：“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些，急用就不用愁了”等，这些不明确或假设的心态，往往造成“空间”和“成本”的浪费。
C 错误的观念导致浪费
我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动5S的重要性。
Ø 未经“整理”的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用；
Ø 从来不用的料架和柜子，占用了宝贵的空间；
Ø 仓库里有什么材料，我凭感觉就可以知道啦；
Ø 请的搬运人员越多，表示我公司很忙；
Ø 因缺料、机械故障，而不能如期向客户交付产品，我们没有办法的啦；
Ø 先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再修理；
Ø 这个小刀伤没关系，随便绑贴一下就没事了；
Ø 以前我们就是这个样子，产品销路不错，客户也没说工厂太脏乱；
Ø 有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就可以给客户留下好印象；
Ø “喂！昨天的报告放到哪里？”“明天我上班再拿给你，因为我要找找看。”
清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。
C “要”的整理
管理“要”的东西是依据“时间性”来决定的：
要 用 的 （1）一个月内使用的；（2）每周要用的；（3）每天要用的。
不经常使用的 （1）一个月后用的； （2）半年才用一次的；（3）一年才用一次的。
透过上述的分类后，如果当您在考虑扩充厂房之前，如先做好整理工作，经过时间及空间整理工作后，您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。所以，“整理”是5S的基础，也是讲究效率的第一步，更是“空间管理”的第一课。
（2S）--整顿
执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。
整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也就是将物品，按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制成本上，达到最大的效益。
（3S）--清扫
产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系，在一般的印象中，“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。其实，真正的“清扫”应是除了包括上述的最基本动作之外，工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光灯的内侧均要清洗干净，除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下，进而生产出良好品质的产品。
（4S）--清洁
“清洁”与前面所述的整理、整顿、清扫的3个S略微不同。3S是行动，清洁并不“表面行动”，而是表示了“结果”的状态。它当然与整理、整顿有关，但以与清扫的关系最为密切。为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之清扫，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。因此，“清洁”是具有“追根究底”的科学精神，大事从小事做起，创造一个无污染、无垃圾的工作环境。
（5S）--习惯、纪律
5个S—整理、整顿、清扫、清洁、习惯，在推行5S运动中都很重要，但是我们认为其中最重要算是“习惯”。5S实际上是日常习惯的事，也不是靠一个人做就可以的，而是需要亲身去体会实行，由内心里得到认同的观念。因为自己的疏忽，会给别人带来不便、损失，所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情，就是“习惯”。
以中国人对于各种活动的态度都有“三分钟热度”、“虎头蛇尾”的状况，如何让5S活动养成习惯，持续不断地、全面彻底地进行，就必须从“纪律”管理着手，从心里自然流露出来的“必须”的心态去实行，才是成功的要素。
C 大家都养成遵守纪律的好习惯，成为一个高尚的人！
第四章 整理、整顿的精神及重要性
4.1前言
组织是人、事、物的结合体，既然是结合体，就表示彼此之间有交集的存在，也有空集合的存在。
交集表示彼此之间有挂钩，有挂钩表示有关心，然而这种关心，往往会出于本位，而产生重复。
而空集合，则易产生一种三不管的地带。
既有三不管又有重复，一般组织在管理上，自然会有很多不合理的存在，这种不合理，就是我们要清除的现象，也就是组织要实施整理、整顿的方向。
4.2推动整理、整顿的动机—[质量、成本、人性]的追求
4.2.1整理、整顿是现代化工厂管理的起步
l 国际化、自由化、趋势的事实；
l 组织面对种种冲击以及客观环境的需要，经营管理者已了解到一个事实；
一追求机会利润的时代已经逐渐远去。
l 庄敬自强之道唯有加强[管理]。除非组织有合理化的[管理]，否则只有步上被淘汰这条道路；
l [管理]内容包罗万象，行动方案更是数以千计，招式之多令人眼花缭乱无所适从，究竟应从何处下手较易得到事半功倍的效果；
l 最简单、最有效也是最容易，但为一般组织所疏忽的就是管理的起步。
4.2.2整理、整顿是组织舒适化的捷径
l 人性管理的追求；
l 塑造[质感]的工作气氛。
4.2.3整理、整顿与组织形象
l 一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁，观瞻良好的组织；
l 整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间；
l 顾客对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖；
l 工作环境的良好将是求职者无比的向往，人才将以能为高水准的组织服务为荣；
l 总之，整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端及重要手段。
4.2.4忽视整理、整顿是低效率的代名词
（a） 浪费的温床
l 整理、整顿、清洁杂乱的组织，很多浪费的地方不易被发现，隐藏的损失不易被察觉，造成很多浪费的温床；
l 就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞。
（b） 事故灾害等安全上的罪魁祸首
l 工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主；
l 工作灾害如火灾，起因于工作环境的未合理整备。
（c） 低效率的象徽
l 忽视整理、整顿员工从事过多的搬运，寻找重复的动作，大大降低生产效率；
l 在零乱不堪、布满灰尘的组织不可能生产出好的质量。
4.2.5追求组织管理的综合效果
l 提高士气；
l 质量稳定；
l 设备维护；
l 提高安全性；
l 提高效率。
4.3整理整顿的意义
4.3.1定义
所谓的整理，就是把不必要的东西处理掉，也就是将有用的东西和没有用的东西，明显的分开，同时可将没有用的东西尽快的处理或废弃。
换句话说，整理的目的，就是在排除管理上的浪费，像资源利用的浪费；空间闲置的浪费；容器利用的浪费；货架空置的浪费；在制品、原材料、次品过多的浪费等。
整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。
整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家，待需要的时候，能随心所欲的取用，而这一个家是符合安全、质量、效率等要求。
4.3.2同义活动
（a） 5S+1+1+1
l 整理（Seiri）区分要与不要的东西，不要的丢弃；
l 整顿（Seiton）需要时立即可使用的状态；
l 清扫（Seiso）消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁；
l 清洁（Seiketsu）保持卫生、美观、无公害的状态；
l 修身（Shitsuke）有礼貌、有教养、遵守规律、规则；
l 习惯化（Shukanka）落实良好习惯；
l 认真努力（Shitsukary）全心全力做完美；
l 死为止（Shinumade）终身永恒持续。
（b） 六整（E）
l 整理 物品、机器、容器、工具量具及通道的整理；
l 整顿 定点、定位、定容、定人、定物；
l 整洁 环境、物品、机器、工具的清洁；
l 整仪 服装仪容（制服、名牌、头发…）；
l 整军 工作精神效率、操作方法；
l 整员 出勤率、出席率、上下班安全。
（c） 同义活动关联性
六 整 5 S 5 S + 1
整 理 整 理 整 理
整 顿 整 顿
整 顿 清 扫 清 扫
清 洁
整 仪 清 洁 清 洁
整 员 修 身
遵 行 习 惯 化
整 军 认真努力
死 为 止
4.4整理、整顿的重要性
4.4.1 成为高水准组织的第一步---成为[浪费减到最小的组织]的第一步。
4.4.2 是为实现完全生产的必要手段：
整理、整顿、清扫的本身并不是一项目的，而是一种手段，是为实现[完全生产]的必要手段。组织改善的目标就是要向[完全生产]挑战；而整理、整顿、清扫不彻底执行的话，就无法达成[完全生产]的目标，所以整理、整顿、清扫是实现[完全生产]目标的必要手段。
*完全生产的目标 ：（a）零灾害、零事故；
（b）零不良、零抱怨；
（c）准备时间不超过十分钟；
（d） 推行一人多机（提高生产效率）；
（e） 最少的半成品、库存品；
（f） 节省资源及能源。
第五章 5S导入的演变
任何组织导入5S要有先决的认识：（一）5S活动必须以潜移默化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；（二）5S推动跟任何一个管理制度一样，必须是要符合“国情”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。
5S是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。
一. 组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时
这种时机要事先规划、教育训练，硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。
二. 新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候
在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入5S的观念和行动，则达不到引进的目的，所以必须及时导入。
三. 新年度开始之际
每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展5S活动，顺便宣布新年度的5S运动计划，能够使大部分的员工所接受。
第六章 5S要由上司关心做起
5S活动在推动前期是由上而下的手段，首先要面对的是组织的主管干部。如果得不到部门主管、干部的共识、支持，就不会产生全员参与的境界，活动就不可能正常开展，所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。
1. 要抛弃马马虎虎的习惯：“这样就好了！”，“随随便便！”，“以后再说吧！”等等的坏习气；
2. 思想观念要“革心”，“脱掉”旧习惯
要接受新观念的时候，任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断。不把旧习“脱掉”是永远容纳不进新的观念的。
3. 以身作则，事事带头
干部在组织中是众人瞩目的人物，任何的言行都呈现在部属的面前。“言教不如身教”及为感化人心的最好的方法之一。
4. 根除“只说不做”的心态
5S活动是一种“身体力行”的活动，干部如果只是用权势发号命令而不动手做，恐很难令部属信服。所以执行5S活动时，除了要“说”之外更要“动手去做”，有了示范对象，自然就没有任何不做的借口了。
5. 要有“继功”、“恒心”、“没有回头路”
做了5S活动，是不能走回头路，必须要不停的进行检查、检讨和改善，耐心地教诲每一个人养成习惯。
第七章 5S推动办法
掌握了适当的时机，将是踏上成功的第一步，推行5S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。
（步骤一）经营
决策的导入
l 组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！
（步骤二）观念宣导
透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。
（1） 5S教育训练计划
l 聘请专家授课，建立干部心理建设；
l 设定课程计划及出勤记录；
l 高层主管最好列席全部上课；
l 顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。
（2） 成立推动机构
推动委员会组织细则：
1. 主任委员二年一任，由组织指派；
2. 总干事、委员半年一任；
3. 总干事采用组阁式，由委员选举产生；
4. 各部门主管必须参加；
5. 各部门未参加过者，优先推派；
6. 离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员；
7. 每周定期开会一次，每次一小时；
8. 迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。
列题；XX 组织 5S推行委员会组织图
主任委员
总 经 理

总干事
经 理

委员 委员 委员 委员 委员 委员
仓 总 采 品 制 I
储 务 购 质 造 E
部 部 部 部 部 部
门 门 门 门 门 门

成立各级推行委员会的要点：
l 设定组织章程，执行细则及委员的产生；
l 依委员的专长做任务编组；
l 拟订“推动时间表”；
l 开展正常的、持续不断地推行工作。
（3） 文宣计划
l 大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动；
l 设置必要的工具和看板，便于开展5S活动；
l 保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善；
l 组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。
列 题： 要与不要清单表

单 位 填表日期： 年 月 日
类 别 机器 模具 原料 半成品 成品 文具 报表 科技 橱柜 料架 容器 文件档案
项次 规 格 数量 分类 理 由 价 格 初 审 复 审 核 准 区 域 备 注

附表 1. 本表由各组织主管填写；2. 确认由下向上分级审核；3. 审批确认后，由执行人根据本表进行处理。 说明 1. 请以代号和√方式填表；2. 代号按本组织XX-XX规定；3. 物品按A：报废B：一月内用C：一月后使用。
核准人： 复审人： 初审人： 填报人：
（步骤三）附表

（步骤三）“要”和“不要”分类
l 由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”；
l 掌握时机推动（本文第五章开始已述，略）；
l 分类如下：详见附表
（1） 库存：原物料、零件、半成品、成品；
（2） 设备：机械、设备、工具、量具、模具等；
（3） 空间：柜架、桌椅、储物箱等。
l 处置与讨论：
（1） 经常使用，一个月以内使用，放置工作场所；
（2） 一个月以后要用，放暂放区或固定区；
（3） “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖；
（4） 成立专案小组处理“不要”的设备或物料。
l 建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据，附：标准书样板
地 点 内 容 时 间 负 责 人
地 面 （1） 将铜加工碎屑予以回收；（2） 将垃圾杂物送往指定地点；（3） 加工的本体掉地及时拾起；（4） 污秽应即擦拭除去；（5） 区域线不使脱落或弄脏。
（步骤四）区域规划，建立标准书
盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。
（1） 区域规划
l 制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方；
l 标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标；
l 地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。
（2） 视察
l 由5S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”（见表2）；
l 由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。
（3） 改善（红单）制定
l 利用红单来完成整理、整顿的工作执行；
l 改善工作由各级主管自主推行；
l 建议格式如（表3、表4）。
（4） 建立示范区
l 选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩；
l 部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。
由部门主管自己做起效果最佳。

表2：5S运动改善记录表
责任单位 改 善 内 容 改善期限 备 注
制一B组 1. 转产后原工件仍放置现场，请立即向仓库办理退料；2. 5只无用料桶请迅速处理；3. 三号机床电动机积铜屑太多，请清扫。 4月5日立即立即
制动D组 1. Z15号机漏油严重，联系工务组迅速解决；2. A5通道堆积料桶妨碍运行，请合理规划物料存区。 4月8日4月9日
品检组 1.张小五上班时吃东西污染产品，请教育并按章处罚。 4月5日
开 单 日 期：02年4月4日 开 单 部 门：管理部
改 善 负 责 人：制一课长 开 单 人：经理
表3：环境改善红单
编号： 年 月 日 表4：关心您提醒您
填 单 人 我有话要说
责任单位 日 期
贴示地点 责任单位
改 善 事 项 贴示地点
未定位 不清洁 检查项目
未区分 不安全 说 明
未定量 不需要 加点 扣点
改 善 期 限 日内 改善期限
注：表3在初期使用，表4经修改后使用，均一式二联。
（5） 编制“环境标准书”
l 环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定；
l 制定时需5S委员会的成员参与，并报其备案…….
<步骤五>检讨
透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。
<步骤六>看板的制作
依现场整理、整顿的需要做下列看板：
l 公布栏：给5S委员会一个园地，是5S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现；
l 生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标；
l 生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问题出在那里？
l 工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失；
l 模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找；
l 标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间；
l 标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合5S运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。
<步骤七>奖惩办法拟定
执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。
l 评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法；
l 奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。
最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。
*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。
<步骤八>检讨、修正、持续执行
l 排轮值表、贴红单；
l 5S委员持续扩大运动的层面；
l 每周定期开会讨论，不能间断；
l 不断要求、宣导；
l 高层主管不定期列席开会；
l 进行评分执行奖惩办法；
l 环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜；
l 观摩检讨：部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果；
l 举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。
推行5S是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入5S活动行列的朋友深思的问题。
管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入5S活动的运作。
管理者在推行5S时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里？从引导的层面去制造“参与的动机”。
在此，我们认为管理者必须要有几点应知：
l 人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭；
l 管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的……”、“做到那样的境界，要化多少钱啊？”“不可能….”等等；
l 中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。
这些都是推行5S的致命伤，都是“守旧”、“习惯”，当然，管理者没认识到，就别说推动了。
我们的看法：

1. “动机”就是寻找原动力的源泉，在中国社会里或是企业内，要形成参与的“动机诱因”过程是：（麦芽糖与鞭子）到（羞耻与鼓励）的相互运用；
2. 让员工不断地由活动中（自我反省），让人产生向上心和竞争心，进而涌现出无限的创意和活力；
3. 管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色；能给员工由（因为管理者在，所以要好好工作）的感觉，转变为（管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴）的感觉；

楼上的回答非常全面,很专业.