绩效考核与绩效管理 1.应该从哪些方面来设计"绩效指标 绩效考核与绩效管理的异同

绩效考核体系的设计步骤~

企业的绩效体系设计步骤（绩效体系设计八步法）：
1、工作分析：工作分析是企业管理和人力资源管理的基础，通过工作分析，能得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要依据文件。
2、列出绩效指标库。
3、设定目标值要求。
4、找出品行指标。
5、设计绩效考核表。
6、薪酬与绩效相结合。
7、形成绩效考核制度。
8、推行绩效考核。

扩展资料：
绩效考核指标来源：公司目标和计划；公司/部门短板解决方案；部门职能和任务；岗位核心职能。
1、分解公司短板和重点工作计划，根据上一年业绩实际完成情况制定下一年公司的业绩实现目标：如销售额/利润额/市场占有率/研发，制订年度经营目标。从销售、技术、核心项目角度分析业务短板，找到那些执行差的项目、未执行的项目，从而制订相关策略，实现目标。
2、分解岗位职责：设计三级指标机制。高层考核指标：按年度考核，以公司总体经营结果为准。中层考核指标：考核周期季度考核/年度汇总，以承担职能和任务为主，基于部门短板/核心职能。员工考核指标，考核周期月度/季度考核，以岗位核心职能为设计依据。
3、招聘专员考核指标：招聘完成率、招聘及时率、招聘费用控制、重点岗位人员储备、试用期员工转正率、对用人部门招聘辅导、部门经理投诉等。
绩效考核实施流程：整个考核过程应该透明，双方达成共识，取得统一。人力资源部负责计算考核得分、报审评估，备案各类考核文件、资料。
参考资料来源：百度百科-绩效考核体系

共同点：都需要考核。
区别：
1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容。而绩效考核是绩效管理的核心
2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程。而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。
3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺。而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。

扩展资料：
注意事项：
1、沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
2、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标，辅导，评价和反馈。
3、目标管理的一个最大的好处就是员工明白努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
参考资料来源：百度百科-绩效管理
参考资料来源：百度百科-绩效考核

绩效考核体系的设计 为了保证绩效考核实施的效果，应当如何来设计绩效考核体系呢？

一般来说，绩效考核体系的设计主要包括三个方面的内容：一是绩效考核目标的设置，二是绩效考核周期的确定，三是绩效考核主体的选择。

一、绩效考核目标
绩效考核目标，也可以称作绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系，绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。
1、绩效指标
绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。绩效指标的设置应当注意以下几个问题：
⑴　绩效指标应当实际，就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定。由于绩效考核的根本目的是用来改善员工工作业绩，因此绩效指标应当反映员工的工作内容，这样才有助于发现他们工作中的不足和问题，并有针对性的进行改进。在企业中，每个员工的工作内容都是不一样的，因此他们的绩效指标也应当是不同的。
⑵　绩效指标应当有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中，如图所示（图略）由上图可看出，有效的绩效指标是绩效指标和实际工作内容这两个圆重叠的部分，左边的阴影表示绩效指标的溢出，右边的阴影表示绩效指标的缺失。这两个圆重叠的部分越大，绩效指标的有效性就越高。为了提高绩效指标的有效性，应当依据工作说明书的内容来确定绩效指标。
⑶　绩效指标应当具体，即指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及到很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。⑷　绩效指标应当明确，即当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解，例如对于“工程质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。
⑸　绩效指标应当具有差异性，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。
⑹　绩效指标应当具有变动性，这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引起员工对质量的重视。

2、绩效标准
绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度，例如，“产品的合格率到达到90%”、“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等等。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题： ⑴　绩效标准应当明确，按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。为了便于大家的理解，我们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的：
①收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到合适的人员；
②员工的招聘成本比较低。
这样的绩效标准就非常不明确，“能够迅速的招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期还是两个星期，根本没有说清楚。“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。量化的绩效标准应当这样来规定：
①收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；
②员工的招聘成本应控制在每人150-200元之间。
量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”、“每次培训的满意率为90%”等；三是时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等等。
绩效标准量化的方式则分为两种，一种是以绝对值的方式进行量化，比如上面所举的几个例子；另一种是以相对值的方式进行量化，比如“销售额提高10%”、“成本每个降低5元。这两种方式的本质其实是一样的，只是表现形式不同而已。
此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述，例如对于谈判能力，就可以给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确，见表2：表2：谈判能力的绩效标准
等级 定 　　　　　义
S谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确的引用有关的法规规定，熟练的运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。
A谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确的引用有关的法规规定，比较熟练的运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到了一些利益。
B谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确的引用有关的法规规定，运用到一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失。
C谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。
D谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失。
⑵　绩效标准应当适度，就是说制定的标准要具有一定的难度但是员工经过努力又是可以实现的，通俗地说就是“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源自于目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对员工的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内确定。
⑶　绩效标准应当可变，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化。如对空调销售员来说，由于销售有淡季和旺季之分，因此在淡季的绩效标准就应当低于旺季。二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。仍以空调销售员为例，有两个销售员，一个在昆明工作，一个在广州工作，由于昆明的气候原因，人们对空调基本上没有需求，而广州的需求则比较大，因此这两个销售员的绩效标准就应当不同，在广州工作的销售员，绩效标准就应当高于在昆明工作的销售员。二、绩效考核周期
绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：
1、职位的性质
不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。
2、指标的性质
不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。
3、标准的性质
在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的，如“销售额为50万”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。

三、绩效考核的主体
考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，经过近几年的发展，大部分企业在实施绩效考核时，基本上都已经抛弃了被考核者的上级作为单一考核主体的做法，而是普遍引入了360的考核，以期实现绩效考核的公平性和客观性。但是由于多数企业并没有真正理解360考核，因此在设置考核主体时就出现了问题。这些企业规定所有的考核指标都要由被考核者的上级、同级和下级进行评价，只是不同的考核主体在考核结果的最终计算中所占的比重不同而已。这种做法看似是公平了，其实却蕴含了更大的不公平。我们知道，被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，不同的主体对不同的考核指标的了解程度是不同的，有些考核指标被考核者的上级最为了解，如被考核者的工作业绩、业务知识等；有些考核指标被考核者的同级知道的最清楚，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；而有些考核指标只有被考核者的下级才最了解，如被考核者培育下属的能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对这项指标进行评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性”由同事进行考核，“培养下属的能力”由下级进行考核，“服务的及时性”由客户进行考核等等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评级主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。

在设计绩效指标时，可以从以下几个方面考虑：
1. 目标导向：绩效指标应与组织的战略目标和部门的目标相一致。考虑员工在工作中对于实现这些目标的贡献，将其转化为可量化或可观察的指标。

2. 工作质量：考虑员工在工作中的质量表现，包括准确性、效率、创新性和问题解决能力等。可以设定衡量工作质量的指标，如错误率、客户满意度、项目交付质量等。

3. 工作量和效率：考虑员工的工作量和工作效率，即完成任务或项目的数量和速度。可以设定数量型指标，如销售额、生产数量、完成的任务数等，以及时间管理方面的指标。

4. 职业能力和技能发展：考虑员工的职业能力和技能发展情况。可以设定与岗位要求相匹配的技能指标，如培训参与度、证书取得、项目参与等，以衡量员工在这些方面的发展和成长。

5. 团队合作与协作：考虑员工在团队合作和协作方面的表现。可以设定与团队合作相关的指标，如跨部门协作、知识分享、团队成果等，以评估员工在协作和合作中的贡献。

6. 客户关系与服务：考虑员工在客户关系和服务方面的表现。可以设定与客户满意度、客户投诉处理、客户关系维护等相关的指标，以衡量员工在客户服务方面的能力和表现。

7. 领导与管理能力：对于具有管理职责的员工，考虑其领导与管理能力。可以设定与目标设定、团队管理、决策能力等相关的指标，以衡量员工在这些方面的表现。

8. 自我发展与学习：考虑员工在自我发展和学习方面的表现。可以设定与自我学习、知识分享、职业规划等相关的指标，以评估员工在个人成长和发展方面的努力和成果。

在设计绩效指标时，需要根据具体的岗位和组织需求进行定制，确保指标与员工的工作职责和目标相匹配，并能够客观地评估员工的绩效表现。

1.  公司战略目标：绩效指标应与公司的战略目标和长期业务计划相一致，能够帮助实现公司的整体战略愿景和目标。例如，如果公司的战略目标是增加市场份额，那么可以设置与市场份额相关的绩效指标，如销售增长率、市场份额增长率等。  

2.  部门/团队目标：不同部门或团队在公司中可能有不同的职能和业务目标，因此绩效指标应根据不同部门或团队的特点来设计，以确保绩效指标能够反映各部门或团队在实现其职能和业务目标方面的表现。例如，对于销售团队，可以设置销售额、客户开发和维护、销售目标完成率等绩效指标；对于研发团队，可以设置产品研发进度、质量指标、技术创新等绩效指标。    

3.  可衡量性：绩效指标应具备可衡量性，能够通过客观的数据和指标来进行评估和计量，以确保绩效评估的客观性和公正性。绩效指标应该是明确的、具体的、可量化的，便于员工和管理者理解和评估。    

4.  激励导向：绩效指标应能够激励员工在工作中表现出卓越的绩效，鼓励员工不断努力提升工作表现和业绩。绩效指标可以与激励措施（如薪资、奖金、晋升等）相匹配，以促使员工在达成绩效目标时得到合理的奖励和认可。  

5.  可挑战性：绩效指标应该有一定的挑战性，能够激发员工的积极性和创造性，促使员工不断提升自身绩效水平。过于简单或过于容易达成的绩效指标可能无法激发员工的潜力和积极性，从而无法达到绩效管理的目的。    

6.  可操作性：绩效指标应具备可操作性，员工应该能够通过自己的努力和行动来影响和改善绩效指标的达成情况。绩效指标应该能够引导员工关注自己能够控制和改进的方面，从而激励员员工在工作中展示出高绩效。

7.  可持续性：绩效指标应该考虑长期的可持续性，避免短期行为和结果对绩效评估产生过大影响。绩效指标应能够促使员工在长期内保持高水平的工作表现，并符合公司的长期战略和可持续发展的要求。    

8.  参与性：在设计绩效指标时，应该考虑员工的参与和反馈。员工应该能够理解和认可绩效指标，并参与制定和调整过程。员工对绩效指标的理解和认可可以提高他们的积极性和主动性，从而更好地实现绩效管理的目标。

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水木知行战略驱动绩效指标分析过程

1、外部环境研究
2、制定发展战略及经营目标
3、识别关键成功因素
4、提炼考核指标
5、确定评价标准
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