铁道部关于工程项目经理负责制暂行规定

什么是项目经理负责制~

项目经理责任制是“以项目经理为责任制的施工项目管理目标责任制制度”。它是施工项目管理的制度之一，是成功进行施工管理项目的前提和基本保证。
以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。根据我国《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建设项目工程总承包要实行项目经理负责制。
工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。

扩展资料：
项目经理责任制的由来
1、 建筑材料品种繁多，市场价格随季节变动较大，难以控制。
2、 许多建筑材料的用量，在计量时误差较大。
3、 建筑工地的用工种类较多（模板工、钢筋工、砌砖工等等）、用工数量较大，要想有效的组织工程施工，做到不怠工、提高每个人的工作效率，是非常困难的。
4、建筑工程的工期一般情况下都是必须紧张的，要想按期、保质、保量的完工，最后还得把工程成本降到最低，其难度是可想而知的。
参考资料来源：百度百科-项目经理责任制

一、项目经理的权力

　　1.生产指挥权

　　权项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

　　2.人事权

　　项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

　　3.财权

　　项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

　　4.技术决策权

　　主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

　　5.设备、物资、材料的采购与控制权

　　在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

　　二、项目经理的职责

　　1.确保项目目标实现，保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

　　2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。

　　3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。

　　4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。

　　5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
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第1条　性质及任务
　　1、项目经理对所承担项目的生产经营管理工作，实行统一领导，全权负责。
　　2、项目经理同上级（局或处）签订《项目经理承包合同》，实行责权利相结合的项目总承包。
　　3、项目经理对所承担的施工项目实行独立核算，加强成本控制。项目管理实行内部层层承包的经济责任制。第2条　管理机构及领导关系
　　1、大中型项目或单项工程的项目经理，要根据工程的重要性、规模大小、复杂程度、工期质量要求、使用队伍情况等条件，确定由工程局或工程处领导。小的项目，可按工程队内部分包项目进行管理。
　　2、项目经理可由上级委派德才兼备、能胜任的干部担任，也可采取竞争招聘择优选定。项目经理直接对工程局长或工程处长负责；对项目内工程单位进行领导；在任职期间，享受相当于任职级别的待遇。
　　3、项目经理要设精干的管理机构，有必要时可设副经理、技术主管。机构设置及业务人员的配备，应本着精简、高效的原则，充分利用施工单位业务人员进行组织，减少层次；也可由项目经理提出建议，商请上级从各单位、各部门招聘或选派。
　　业务人员在项目经理领导下工作，接受主管上级单位有关部门的业务指导。在项目执行过程中，对业务人员可根据工作需要进行调整。
　　4、项目经理任期，从接受该项目任务起，到项目全部竣工交付，并处理好各项遗留问题为止。第3条　劳动组织
　　1、作业层的劳力组建，必须遵照精兵强将上前线的原则，保证队伍精干，有战斗力。可基本上以工程队为基础进行选配，调配必需的其他技术工种。有条件的也可以重新组队。老、弱、富余人员及家属不上一线，留在后方。
　　2、根据施工需要，工作面作业人员实行混合编组，工种配套，工人一专多能。一线工人数量，要压至最低限度。第4条　项目经理的主要职责
　　1、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，坚持物质文明、精神文明一起抓。
　　2、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容和要求。
　　3、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位责任制。
　　4、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保证完成生产计划及各项指标。
　　5、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达到规定标准，努力创出优质工程。
　　6、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。
　　7、以提高经济效益为中心，积极推进改革，实行企业现代化管理，挖潜、搞活，增产、节支，不断提高生产效率和经济效益。
　　8、贯彻按劳分配的原则，正确处理国家、企业、个人三者利益关系。多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。
　　9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。第5条　项目经理的主要权限
　　1、全面负责项目经营管理生产指挥权。
　　2、对项目管理机构设置和编制的决定权。
　　3、对项目内管理人员的任免、调动有建议权。
　　4、经上级领导审批，对项目作业队伍的组建权。
　　5、按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
　　6、有权建立项目内部各种经济责任制，实行层层承包。
　　7、工资奖金的分配，在政策允许范围内有自主决定权。
　　8、按管理权限，对项目内职工、干部有奖惩权。
　　9、接受上级委托，负责或参与该项目的对外谈判、联系及办理外部协作事宜。第6条　承包合同的主要内容
　　1、承包项目：任务（投资总额、建安工作量、进度、工期）、安全、质量、效率、利润。
　　2、上级保证条件：提供投标资料及设计文件；按合同条款提供物资供应及配备机械设备；提供核定的流动资金贷款。上级机关要提供科技咨询和工作服务，为项目实施创造良好环境。第7条　项目的党群工作
　　项目管理机构中的党群政工人员，以兼职为主，大的项目可设少量专职人员。第8条　奖惩
　　1、在项目施工过程中可按季对项目的经济指标进行考核，按适当比例预提奖金，真正把分配与项目效益挂钩。
　　2、项目最终实现的利润扣除有关规定上缴的部分，按合同规定的比例进行分配。
　　3、对项目经理按项目综合效益实行考核奖惩。成绩突出者要给予重奖，除奖金外可以晋级、提职；对完不成承包合同条款者，根据情节，予以处罚，直至撤换。