思维陷入困境怎么办

~ 问题一：陷入思维误区，怎么走出？ 事情的好坏只是处理的结果，那么在处理事情的过程中，你是否得到了锻炼，有没有去总结一些经验和教训，这些对你日后的工作和生活有哪些启发绩
所以，不要执念于结构，在过程中，你成长了 ，就ok了
实在不行，去和心理医生聊聊

问题二：生活陷入困境怎么办？想去做一些事但又没勇气，害怕嘲讽害怕拒绝。 30分 你去做了，还有机会，如果不去做。百分之一的机会都没有。本身就一无所有，混下去最差也不过身无分文。

问题三：生活中遇到困难,一时想不出办法,但换一个思维方法,换一个思考角度一下子豁然开朗 美国人吃香蕉总是从尾巴上剥，而中国人总是从尖头上剥，差别很大，但是没有谁一定要改变谁的必要吧？各持一端，也许都有道理……
两个戒攻的人，第一个戒了第一条，已经很难受了，他想:我才戒了一天，就这样难受，如果我能活一万天，我岂不是还有难受9999天？算了吧。他放弃了，他是个失败的戒烟者！而第二个戒烟者同样戒了一天的烟，他这样想:我第一天戒烟就成功了，如果我可以活一万天，坚持下去，我还可以成功9999天！太棒了！那么他就成功了！

问题四：怎么不让自己总去思考哲学问题 一思考就反问自己，你比别人有钱了吗，比别人知识量大了吗，比别人能干了吗，都没有还在这装什么比，都有的话随便思考好啦。

问题五：什么是正确的思维 战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业战略思维。战略思维的特点是整体性、前瞻性。
因此资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。 许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾......>>

问题六：我的服装棉麻目前陷入困境怎么办 首先要学会辩证地去思考。我们似乎已经习惯于盛世时的高歌猛进，却独独少一种“逆境思维”。有顺境就会有逆境，如果不能居安思危，自然就会在危局来临时大乱方寸。逆境是“果”，那么它的“因”是什么？是不是自己的漠视和无为使得逆境提速？逆境究竟是全局的长期的，还是局部的一时的？凡此种种，如果不能辩证地去思考，只会让自己的恐慌成为所谓“逆境”的注脚。不妨听听雅戈尔服饰公司董事长李如刚看待逆境的一番话：都说服装不好做，为什么有的企业做得那么好呢？再不好的市场，也会有好的企业，这难道不值得仔细琢磨么？
行成于思。有了理性的认识，还要学会自主地去应对。不客气的说，中国太多的服装企业是“模仿秀”的忠实学徒，而不是有着独立眼光的拿来主义者，他们习惯于跟随先行者成功的脚步，一旦危局来临却只能刻舟求剑，被边缘化也就在情理之中，扪心自问：当前的逆境到底是客观形成还是主观造就的呢？鲁迅说过，最大的痛苦在于梦醒了无路可走。逆境当前，告别跟风和模仿的惰性，学会用自己的头脑去指挥手脚，这是最好的自救方法。
禅语说：不是风动，不是云动，而是心动。逆境来了，虚美的泡沫和忽悠的说教也就少了起来，何不给自己留一点读书、思考和交流的时间呢？或许这样能让我们更明白“祸兮福之所倚”的道理，从而多一份“乱云飞渡仍从容”的定力。

问题七：怎么突破自己现有的思维习惯与模式，形成创新思 1、思考同类或相似问题的惯性轨道，在思维科学上叫做“思维定势”。所谓思维定势，就是“过去的思维影响当前的思维”。
思维定势对人们思考问题显然有很多好处。它能使思考者省去许多摸索、试探的思考步骤，不走或少走弯路，大大缩短思考的时间，提高思考的效率；还能使思考者在思考过程中感到驾轻就熟、轻松愉快。但思维定势却不利于创新思考。
2、突破定势作为一种创新思考方法是指，在思考有待创新的问题时，要有意识地抛开头脑中以往思考类似问题所形成的思维程序和模式；要警惕和排除它对寻求新的设想所可能产生的束缚作用。
3、进行创新思考，必须警惕和摆脱思维定势的束缚作用。无论是在创新思考的开始，还是在它的其他某个环节上，当我们的思考陷入了困境时，往往都有必要检查一下是否被某种思维定势捆住了手脚。

4、一个人的创新思考陷入了某种思维定势大都是不自觉的；而跳出一种思维定势，则常常都需要自觉地作出努力。
5、多接纳新事物，多用不同的思维方式思考问题，多扩充视野，多学习各方面的知识，有助于突破思维定势。

问题八：思维的盲点是存在的吗 “思维的盲点”，即所谓“思维的空白点”。事实上是存在的。但如何严格科学地界定“思维的盲点”，并对这些“盲点”的不同类型进行科学分类，却有不同的观点。而且每个人思维的盲点并不是完全相同的。但也有“集体无意识”，“集体无意识”，便是一群人思维上共同的盲点。